Сейчас самое важное – иметь идеалы и вдохновляющее видение на перспективу в мире, который хронически нестабилен

Журнал “Управление персоналом”, №24, 2009.

http://www.top-personal.ru/issue.html?2284

%image_alt%  

Российский бизнес сейчас как никогда нуждается в компетенциях диагностики и предвидения рисков внешней среды, надлежащих знаниях ведения бизнеса и управления предприятиями в условиях турбулентности. В особенном внимании нуждаются вопросы управления человеческими ресурсами. Своим опытом, личными наработками в работе с трудовыми коллективами и отдельными сотрудниками делится генеральный директор ИНЭС Александр Иванович Агеев.

Что Вы можете сказать о корпорации будущего? Какие основополагающие принципы будут заложены в основу человеческого капитала через 15-20 лет?

– Сейчас на передний план в глобальной конкуренции выдвигаются фирмы, способные аккумулировать знания и всячески культивировать плоские оргструктуры, творческий дух и приверженность высшим ценностям. Вот они и будут определять лицо бизнеса в перспективе. Своего рода шлюзом для выхода в эту высшую лигу будет соответствие высшим международным стандартам качества управления, которые непрерывно совершенствуются и которые теперь может разрабатывать любая фирма. Правда, наука и искусство генерирования стандарта не уступает по сложности техническому хай-тек. Но общий ландшафт деловой жизни сохранит в себе и отжившие формы бизнеса, все, что вместил в себя древнегреческий архетип Гермеса – не только дельца, но и ловкача и обманщика. И государства, и общества будут развивать институты ограничения недобросовестных мотиваций бизнеса.

Управление персоналом – процесс, в котором участвуют как минимум две стороны: руководитель и подчиненные. Поговорим о второй стороне. Каждая эпоха формирует свои типы корпоративной культуры. Как Вы охарактеризуете облик современного эффективного рабочего коллектива?

– Мир с момента его возникновения, а сегодня особенно, населен необычайно разнообразными трудовыми коллективами. Среди них – колоритные итальянские, китайские или индийские семейные фирмы, глобально брендированные корпорации, миллионы стартапов во всех странах, «газели» и «слоны», бутиковые фирмы и хитроумные офшоры.

Разнообразие мира дает и разнообразие бизнес-организаций. И критериев типизации много. На мой взгляд, сейчас линия разлома предпринимательства проходит по четырем самым важным основаниям:

1) инновационность или рутина;

2) доминанта прибыли или доминанта немонетарных целей;

3) добросовестность или лукавство;
4) иерархии или сети.

Насколько важны лидерские качества в бизнесе? Нужна ли особая харизма, чтобы добиться успеха?

– Лидерский ресурс особенно ценен на стартовых этапах бизнеса, в периоды кризисов и реорганизаций. В более спокойные времена делами вполне могут управлять и бизнес-бюрократы, не создающие новые правила, а следующие стратегическим предначертаниям и оргкультурным лекалам основателей дела. Но сегодня в эту вековечную истину жизнь вносит коррективы, ведь мы живем в хронически турбулентном обществе. Отсюда и постоянство потребности в лидерстве. Кстати, именно это неустанно акцентирует и Барак Обама; напряженными раздумьями о лидерстве в условиях кризиса полны все современные деловые журналы США и Европы. Надо сказать, что т. н. харизму часто понимают утрированно.

Вспомните ветхозаветного Моисея. Он не имел обычных навыков лидерства, даже заикался, пытался избежать выпавшей ему доли. Тем не менее, он совершил предначертанное ему. В деятельности многих героев мы найдем именно это – миссию, дарованную свыше, как озарение, как некий мистический долг, как задачу, как верность заветам предков, преданность идеалам и т. п. Это очень серьезная тема. НО персональная включенность в такой контекст и создает эффект харизмы.

Некоторые специалисты считают, что харизматичность не всегда является признаком хорошего руководителя. А как считаете Вы?

– Да, такие ситуации возможны. В частности, в периоды рутинного ведения бизнеса, когда инициативы представляются «идиотскими». Есть и сюжеты окуджавской тональности – «просто вы дверь перепутали, улицу, город и век». Иными, экклезиастовскими, словами, всему свое время и место. И харизма может казаться неуместной, смешной, неуклюжей.

Неформальные группы реально существуют в любых компаниях. Ваша оценка и рекомендации.

– В целенаправленной атмосфере, при вовлечении всех в достижение стратегических ориентиров, негативные аспекты неформальных институтов угасают. Усиление неформальных влияний, как правило, признак нарастающего разрыва реальности и целеполаганий, а также потребности в компенсации чересчур трудоголичного или самодурного давления начальства.

Каков путь Вашего становления в качестве руководителя? Изменилось ли Ваше отношение к управлению со времен первого управленческого опыта?

– Сколько себя помню, какие-то руководящие роли мне доводилось исполнять с самого раннего детства. Командир пионерского отряда, секретарь комсомольской организации школы, курса и т. п. – формы подготовки руководящих кадров того времени. Недавно мне попался мой собственный комплексный план развития с отметками о выполнении, временного класса. Признаюсь, спустя 30 лет я был ошарашен стройностью и всеохватностью этого плана. Он был успешно выполнен. И я готов теперь допустить, что последующие мои управленческие сюжеты были всего лишь проекцией тех детских и юношеских подходов.

Вал позднее прочитанных книг, огромное количество встреч с выдающимися управленцами, стремительные восхождения по лестницам руководящей ответственности, которые были в период моей работы и на Смоленской площади, и в военно промышленном комплексе, и в атомной энергетике, – все это я сейчас рассматриваю как следование немногим, но фундаментальным правилам, привитым мне семьей и учителями.

Вы не могли бы привести примеры ситуаций, когда Вам приходилось принимать наиболее сложные, трудные решения в отношении персонала?

– У руководителя всегда есть соблазн считать себя априорно правым во всех ситуациях. Это отразилось даже в постулате делового фольклора – «шеф всегда прав». И в самом деле, в сложной, динамичной системе «руководитель – персонал» запрограммировано сильное напряжение, изначальное и неизбывное. С одной стороны, множество линий судеб сводит воедино группу людей. Один при этом имеет или получает некие основания руководить и нести бремя ответственности, а другие, явно или неявно, принимают спектр обязательств так или иначе следовать курсом руководства. Но в этой сборке людей изначально заложены разрывы коммуникаций, разнообразие способностей, ожиданий, опыта, целеустремлений, энергетики и эмоций. Такова природа любых сообществ.

С другой стороны, у такой сборки есть некая целесообразность, мотив и смысл. Руководитель и призван их исполнять в заданные сроки, в надлежащем качестве. Эта прерогатива предполагает, помимо прочего, право рекомбинации группы, ее обновления в различных ракурсах, вплоть до отстранения, выведения кого то из группы. Еще для пещерного общества изгнание было самым сильным наказанием.

Поэтому наиболее трудные ситуации для руководителя в сфере HR-связаны с потерями сотрудников, соратников, партнеров. Мне по душе путь обоюдного согласия на такое расставание, если оно стало неизбежным. Но бывают ситуации, когда это решение ты должен принять сам. С каждым таким «разводом» на сердце остаются рубцы. А способность и «уходя, оставить свет», встречается реже, чем талант скрипача или математика.

За многие годы управленческой деятельности у Вас наверняка сложились личные управленческие «заповеди». Не поделитесь секретами?

– Эти заповеди у меня были даже зафиксированы в 12 сказках, охвативших 12 основных принципов управления. Из них наиболее важной мне кажется притча о восемнадцати верблюдах. Суть ее в том, что три наследника никак не могли поделить между собой в пропорции 1/2, 1/3 и 1/9 – согласно завещанию – доставшихся им 17 верблюдов. Проходивший мимо странник предложил им своего верблюда. Ребус был успешно разрешен, а путник снова на своем верблюде отправился в путь. Так и в управленческих перипетиях важно иметь в нужном месте и в нужное время этого символического 18-го верблюда, столь уместного и неназойливого.

Эту же мысль выражает и одна из фундаментальных заповедей японского менеджмента – «каждый выигрывает, теряя один рё». В любом случае для управления людьми важны и первоначальное, и периодическое очищение, и сам путь, и готовность к жертвоприношению, прежде всего, самого себя. Любой менеджмент завязан на культ. Это может быть культ золотого тельца, и культ успеха, и культ справедливости, и культ благотворительности, и культ власти, и культ любви, и культ рациональности.

Что Вы можете сказать о Вашем опыте мотивации? Насколько сильны сейчас внефинансовые способы мотивации сотрудников?

– Я, пожалуй, старомоден в отношении мотивационных стратегий. Никогда не считал, что финансовое стимулирование – фундамент мотиваций. Есть вещи поважнее, чем уровень зарплаты. Например, решение творческой задачи особой сложности, причастность большому делу, приверженность своим принципам, талант, свобода, командный дух и т. д. Все это, разумеется, не означает ни в коей мере пренебрежения материальным стимулированием. Мне удавалось во всех упомянутых эпизодах гарантировать уровень материальной компенсации для сотрудников, превосходивший средний в соответствующих организациях. Кадры в нашей команде всегда были из категории «суперкадры». А они имеют право на достойную оплату труда. После 2000 года у нас сложилась система большей зависимости зарплат от результатов работы всего коллектива, подразделений и самого сотрудника. Подход в любом случае индивидуален, учитывает текущую результативность работы и накопленный ветеранский статус.

Ядро коллектива составляют сотрудники, работающие вместе более 10-15 лет. Это главный капитал организации. И ни в каких кризисных условиях он не подлежал дискриминации, а тем более сокращению. В любом случае благосостояние каждого сотрудника связано с процветанием всей организации.

Насколько должны быть прозрачны для подчиненных стратегические цели бизнеса?

– В идеале все сотрудники должны четко представлять стратегические цели бизнеса, а также все линии взаимосвязей своих личных целей с миссией организации. Но главный вызов менеджменту скрывается не в степени прозрачности целей, а в их проецировании на горизонт задач каждого сотрудника, эффективности координации, контроле исполнения, окрыленности высоким и вдохновляющим идеалом в повседневной работе сотрудников.

Насколько эффективны манипулятивные методы в управлении?

– Манипуляции относятся к недобросовестному стилю менеджмента. Они означают взаимодействие субъекта и объекта манипуляции, в котором первый исхитряется добиться от второго нужного поведения и результатов. Пикантность здесь кроется в слове «исхитряется», означающем сознательную и игровую неискренность в отношениях. Эффект манипуляций недолговечен, хотя бывает чудовищен по эффективности. Высокая этика бизнеса призывает к добровольности и самостоятельности принятия решений каждым человеком. Каждый должен иметь право сам принимать свое решение. Разумеется, есть граничные условия жизненных и рабочих сюжетов, в которых мы что-то сами решаем: производственный план, запросы клиента, договорная дисциплина, трудовой распорядок, вся совокупность взаимных обязательств работника и администрации. Это рамки нашей свободы в рабочее время. И есть требования к работе для достижения общих целей.

Задача руководителя – создать такие условия достижения этих целей, чтобы они достигались как бы сами собой, как результат свободного волеизъявления каждого сотрудника. У «морских котиков», например, основной принцип команды – добровольность: каждый находится в команде исключительно по своей воле, а каждый силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды. При этом различия, индивидуальное своеобразие укрепляют команду.

Матрицы ответственности, KPI, стандартизация управления персоналом, горизонтальные структуры, самоорганизация в трудовом коллективе – Ваша оценка и прогноз.

– Успешную организацию можно представить в трехуровневом срезе. В фундаменте – базовые бизнес-процессы, сориентированные на потребителей продукции и поставщиков ресурсов, опирающиеся на кадровую конфигурацию. Вся эта обязательная икебана может быть отлаженной или разболтанной в различной степени. Наличие матриц ответственности – признак организаций, знакомых с требованиями стандарта менеджмента качества как минимум второго поколения.

Второй уровень – наличие того, что называется «моделью совершенства». Это управленческие практики, выходящие за пределы ключевых требований менеджмента качества (приоритета потребителя, лидирующей роли руководства, вовлеченности персонала и т. д.). Предполагается некоторая степень их осмысленности и документированности в регламентах организации.

Третий уровень – это пространство управленческих идей, экспериментов, творческого поиска, который в будущем отольется сначала в модели совершенства, а в дальнейшем, возможно, и в собственный стандарт организации, а может не кончиться ничем.

Таким образом, важно четко различать те элементы в организации, которые соответствуют минимуму требований к компетентности бизнеса, и то, что вообще лежит вне этой логики. Это не значит, что доморощенные подходы совсем нерезультативны. Но речь о другом – строгом понимании того, что есть минимально обязательные, принятые в мировом бизнесе правила, а что есть художественная самодеятельность. Соответственно и потребители вашей продукции, партнеры либо имеют ясную навигацию – кто вы, откуда идете, к чему стремитесь, каких норм придерживаетесь, либо вы остаетесь загадкой для них, источником повышенных рисков. Фигурально говоря, начиная шахматную партию с вами, партнер ожидает, что вы все-таки по крайней мере знаете, как ходить конем.

Имидж руководителя: слагаемые авторитета.

– В понятии «имидж» много рукотворного, вылепливаемого, подобно макияжу. В этом нет ничего зазорного, пушкинский герой справедливо замечал: «Быть можно дельным человеком и думать о красе ногтей». Несоответствующая ситуации небрежность в облике порицается даже в Новом Завете. Но любой самый тщательно и виртуозно выпестованный имидж рассыпается, если пиарит несоответствующее внутреннему содержанию. Вспомним, как достойно президент США Буш встретил пущенный в него ботинок и как нервно жевал свой галстук возгордившийся и воинственный президент другой страны.

По другому поводу С. П. Королёв как”то заметил: «Вы можете сделать работу плохо, но быстро. Люди вскоре забудут, что вы ее сделали быстро, но будут долго помнить, что вы ее сделали плохо». Так же и с имиджем. Его отрыв от реального капитала личности сродни мыльным пузырям финансовых рынков. Приходит время, они сдуваются. Главное для авторитета руководителя, мне представляется, сводится к доверию к нему. В доверии концентрируется все: и надежда на правоту, и проницательность в выборе стратегического пути развития, и согласие с палитрой методов руководства, и полагание на справедливость решений ради общего дела и т. д.

Вспомним Морфиуса из «Матрицы», когда он говорит Нео: «Для меня честь быть знакомым с Вами». Если для команды эта мысль понятна, если в ней за честь сочтут знакомство и возможность сотрудничества с руководителем и друг с другом, тогда мы имеем дело с реальным, а не дутым авторитетом.Приходилось ли Вам менять свой имидж, чтобы соответствовать ожиданиям Ваших подчиненных?

– Я никогда не обнаруживал в своих коллегах («подчиненные» – не очень уместное слово) посягательства на свой имидж.

Один в поле воин? Роль партнера в современной предпринимательской среде. Как Вы охарактеризуете нынешние подходы к партнерским отношениям?

– «Один в поле воин» – очень серьезный принцип в жизни вообще. Строго говоря, мы должны быть готовы успешно действовать, сохраняя интеллектуальную и эмоциональную устойчивость даже в ситуации полного одиночества, когда, как шутят сегодня, хочется ответить на спам. Предельный случай подобных контекстов представлен состоянием богооставленности. В нем пребывают многие, не подозревая даже об этом.

Один – это и ситуация, когда только руководитель должен принять на себя близкую к предельной ответственность, часто не только за себя. К счастью, столь жесткие вызовы встречаются не каждодневно. По большей части мы находимся в ситуациях, когда неизбежно полагаемся на других – будь то пилот самолета или заместитель директора, повар в ресторане или метеоролог в сводке новостей.

При неуверенности в качестве услуг кого-то из них стоит подстраховаться, например, взять с собой зонтик. В партнерстве основа основ – доверие, обязательность, совпадение целей партнерства. Не последнюю роль играет и совместный творческий кураж.

Как Вы выстраиваете работу с талантливыми сотрудниками? Какие проблемы для руководителя в работе с такимилюдьми Вы смогли бы выделить?

– Работу с талантами лучше выстраивать талантливо, бережно, создавая условия для расцвета таланта, а возможно – и появления новых.

Основные риски здесь – зазнайство самого гения и зависть других к нему. Противоядие от первого – бережное, но честное отношение к человеку и ставка на пожизненное сотрудничество, устойчивость даже в капризных поворотах событий. Давно и точно сказано: «Талантам нужно помогать, бездарности и так пробьются». Лекарство от второго – учет индивидуальности каждого и поощрение разнообразия всех. Когда не помогает терапия, не избежать хирургии.

Какие принципы оргкультуры Вы закладываете в работу Ваших подчиненных и почему?

– Наша оргкульутра стоит на трех китах: профессионализм, умение и желание работать в команде, способность действовать даже в условиях форс-мажора. Явно зафиксированы еще около 30 принципов, но они легко сводятся к упомянутой триаде. Разве любовь к ближнему – не разновидность второго принципа? Разве уважение к таланту – не следствие первого? А фундаментальная жизнеспособность – не синоним третьего?

Многие специалисты говорят, что настоящий профессионал не может быть лоялен к шефу. Он лоялен к профессии. Ваше мнение.

– В этот вопрос заложена логическая диверсия – спутаны понятия и упрощены их взаимосвязи, не говоря о некорректности ссылки на неких «многих специалистов». «Лояльность к шефу» – это диагноз ситуации. Вспомним Новосельцева и Мымру – в его лояльности ведь скрывалось трепетное чувство, прорвавшееся наружу как акт неповиновения и бестактной критики, да еще в контексте неблагожелательной интриги со стороны коллег.

Лояльность может подразумевать и личную преданность, и тактичность, и трусость, и безволие, и приверженность общему делу, и массу других диспозиций. Настоящий профессионализм не означает хамства в отношении руководства. И статус «шефа» отнюдь не исключает профессионализма. В организациях люди призваны заниматься делом, в том числе выполняя задания руководителей. В армии невыполнение приказа командира чревато трибуналом. В гражданской жизни такие случаи – симптом организационных патологий. Их причиной, действительно, бывает конфликт между самодурствующим некомпетентным начальством и вверенными ему профессионалами. Но в любом случае истина конкретна. Во фронте «настоящих профессионалов» нередко можно обнаружить ничем не обеспеченный апломб, примитивный уклонизм от выполнения работы. Таков же и синдром «непризнанного гения». В любом случае с настоящим профессионалом у настоящего управленца проблем не возникает. А с дураками спорить не стоит – ведь люди, как известно, могут не заметить разницы.

А нужна ли лояльность в бизнесе вообще?

– Командный дух немыслим без приверженности общим целям, принципам, ценностям. Явная или вуалируемая нелояльность – сигнал о несовпадении личных целей и стратегии организации. Зазор этот может до какой-то поры быть терпимым.

Вы получали образование и в России, и за рубежом. Какие плюсы и минусы Вы могли бы выделить у обеих сторон?

– Они хорошо известны. В России образование широкоохватно и предполагает освоение серьезных базовых знаний. Из этого вытекают и главный плюс, и главный минус. Первое – это высокая адаптивность к любым сферам деятельности. Второе – это избыточное «всезнайство» с малой специализированностью. Не случайно у нас так мала доля работающих по полученной в вузе специальности.

Зарубежное образование на самом деле многообразно. Многим отличаются немецкая, французская, китайская, южнокорейская или американская системы. Но общим для них является ориентация на наращивание собственного образовательного капитала и относительно большая, чем в РФ, специализированность, они более строги и прозрачны, для них характерна более совершенная система квалификации знаний и доступа к образовательным услугам.

Наша особенность сегодня – форсируемая транзитность образовательной системы в отсутствие полноценной стратегии развития страны и неясности желаемой парадигмы ценностей. Причем в последних сегодня избыточно важны монетарные культы. Это лишает весь образовательный процесс очень важного стержня, часто превращает его творческое брожение в хаотическую бессмыслицу. Однако творческий потенциал нашей нации позволяет сохранять оптимистический тонус.

Чем, на Ваш взгляд, отличается выпускник MBA от своего коллеги без бизнес-образования? Сильные и слабые стороны каждого из них.

– Степень МВА, если не принимать в расчет ее качество, отличается от степени магистра или бакалавра тем, что ее получают люди с опытом трудовой и, как правило, управленческой, предпринимательской деятельности. А здесь, по Визбору, в счет идет то, что раньше не считалось. Поэтому уместно для ответа сравнение между алмазом и бриллиантом. Различие в степени и искусности огранки. Но добавив сюда «человеческий фактор» мы придем снова к важности персональной специфики. Все индивидуально. Наличие степени МВА – не гарантия качества и не карт-бланш на управленческие подвиги. Это всего лишь робкая заявка на успех. Говорю это как не самый худший МВА.

Как получилось так, что один из наиболее успешных бизнесменов Японии, владелец самой большой сети бутиков во всем мире, не имеет даже среднего образования? Можете привести примеры людей без образования, которые добились больших успехов, и тех, кто после получения МВА совершили мощный рывок и чего-то достигли?

– Успех в бизнесе не зависит столь фундаментально от наличия степени мастера бизнеса. Более важны те качества, которые мы называем «лидерство», «пассионарность», «природная одаренность». Так называемое формальное образование может иногда и повредить природной талантливости личности. Хотя общее правило известно: «знание – сила».

Журнал начинает Управление персоналом Исследование МВА методом опроса HR-директоров 1 200 крупнейших российских компаний, а также на сайтах-партнерах (HeadHunter, Superjob и др.). Сами вопросы для эйчаров еще не определены. Какие вопросы Вы бы посоветовали им задавать, по каким критериям оценивать качество МВА?

– Мы проводили несколько лет назад специальное исследование критериев оценки качества МВА. Его выводы приняты нашим Минообром за основу при оценке качества бизнес-образовательных программ. Замечу, что эти же подходы приняты и в Международной лиге стратегического управления, оценки и учета. Критериев всего 12:

  1. уровень подготовки преподавательского состава;
  2. уровень образовательной программы;
  3. учебно-образовательная база;
  4. востребованность выпускников;
  5. уровень зарплат выпускников;
  6. сотрудничество с зарубежными образовательными учреждениями;
  7. количество выпускников;
  8. обновление образовательных программ;
  9. репутация школы;
  10. стоимость обучения;
  11. длительность обучения;
  12. длительность существования на рынке.

Россия, 101000, Москва,
Сретенский бульвар, д. 6/1, стр.1, офис 4.
Тел./факс: +7(495) 234-46-97;
+7(495) 234-46-93
http://www.inesnet.ru
e-mail: ines@inesnet.ru


Александр Иванович Агеев, доктор экономических наук, профессор, МВА, генеральный директор Института экономических стратегий, президент Международной академии исследований будущего, заведующий кафедрой управления бизнес-проектами Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», генеральный директор Русского биографического института, действительный член Российской академии естественных наук, Европейской академии естественных наук, член Союза писателей России, член Союза журналистов России, президент российского отделения Международной лиги стратегического управления, оценки и учета, член координационного совета РАН по прогнозированию, экспертных советов МЧС России и Счетной палаты России, рабочей группы по инновациям при Администрации Президента РФ.

Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова, очную аспирантуру Института мировой экономики и международных отношений АН СССР, Академию народного хозяйства при Правительстве РФ, Кингстонскую школу бизнеса (Великобритания) – все с отличием. Стажировался в США и Южной Корее. Сферы научных интересов: стратегическое управление на корпоративном, региональном, государственном и глобальном уровнях, прогнозирование, инновационные стратегии, международные стандарты менеджмента, инвестиций, образования, отчетности, конкурентоспособность, циклы общественного развития, системы электронной торговли, программные комплексы.

Автор более 300 научных, публицистических и литературных статей. Отмечен более, чем 40 государственными, научными и общественными наградами России, Германии, Казахстана, США, Италии, Болгарии, Китая, Украины, а также Русской православной церкви. Преподавательский опыт охватывает ряд ведущих российских вузов, среди которых НИЯУ «МИФИ», Высшая школа бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, университеты и научные центры США и Италии.

Управленческий опыт А. Агеева аккумулирует личные наработки, сформированные в процессе руководства рядом крупных проектов, предполагавших создание целевых команд. Три эпизода можно выделить особо. Первый связан с работой в Министерстве внешнеэкономических связей России, второй – с созданием Военно-промышленного комплекса «МАПО», третий – с формированием научно-промышленной группы «Энергия».

Стратегические цели проектов под руководством А. Агеева были обусловлены либерализацией системы внешнеэкономических связей в начале 1990-х годов. Предстояло в кратчайшие сроки создать новую систему регулирования внешнеэкономической деятельности России по всем отраслевым направлениям (от нефти и алмазов до военно-технического сотрудничества), страновым приоритетам, финансово-экономическим взаимоотношениям (по линии получения кредитов и возвращения долгов), по набору регуляторов и т. д. За первые два года работы на Смоленской площади (МИД, МВЭС) команда Агеева из нескольких человек выросла в мощное главное управление стратегического анализа внешнеэкономической деятельности, выполнявшее серьезные задачи по оценке ситуации, разработке множества стратегических решений, подготовке двух и многосторонних переговоров на высшем уровне, разработке стратегии национальной конкурентоспособности, регулированию экспорта стратегически важных товаров, консолидации ведущих экспортеров и поддержки их деятельности и т. д.

В 1994 году вся команда была приглашена на работу в авиаконцерн «МиГ». Это был период наивысшего расцвета деятельности этого состава команды: ее совокупный потенциал был беспрецедентным, охватывая знание 60 языков, всех мыслимых специальностей для продвижения военной и гражданской продукции на внешнем и внутреннем рынке, консолидации научно-производственной цепочки, разработки нового поколения гражданской и военной техники, менеджмента большой структурой, насчитывавшей 70 тысяч человек и множество КБ и заводов. За три года были достигнуты фантастические успехи на поприще экспорта и интеграции научно-производственного комплекса в области самолето- и вертолетостроения.

На следующем этапе деятельности большая часть команды стала ядром управленческого контура научно-производственной группы «Энергия», действовавшей, скорее как конгломерат, в области энергетики, телекоммуникаций, фармацевтики и т.д.

В течение этих лет деятельность Агеева и его соратников по всему спектру компетенций была интегрирована с Институтом экономических стратегий, генеральным директором которого Александр Иванович является на данный момент. ИНЭС, созданный в 1990 году, является структурной научной, экспертной, кадровой, образовательной поддержкой деятельности команды в упомянутых проектах. Это позволило нейтрализовывать многие трудности в период начала деятельности в новых организациях, иметь резервные кадровые возможности на случай экстренных задач, постоянный аутсорсинговый потенциал.