“БОСС”, апрель 2007.

Как минимум три типа компаний сегодня конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках: опирающиеся на материальные активы, начавшие понимать ценность активов нематериальных и зависящие преимущественно от эффективности капитализации нематериальных активов (НМА).

Однако в целом российская экономика – это стихия бизнесов, доходность которых едва ли не целиком генерируется материальными источниками. Тем не менее мы незаметно, но необратимо вступили в новый период, подразумевающий переход к массовому бизнесу за счет генерирования и наращивания капитализации НМА.

Важнейшим свидетельством обращения к НМА как к основе роста и конкурентоспособности является отношение собственников и менеджмента к информационным системам в управлении в увязке с внедрением новейших систем менеджмента качества. Главное предназначение информационных систем – обеспечить возможность принятия руководством качественного стратегического решения в сжатые сроки в условиях высокой неопределенности, дефицита надлежащих данных и очень часто – изощренного информационного противоборства. Основное следствие их внедрения – не только повышение управляемости портфеля рисков компании, но и отчетливое понимание значимости нетрадиционных, нематериальных факторов развития. Подобные системы, довольно разнообразные, получили общее наименование ситуационных центров (СЦ, ситцентры).

Ситуационные центры – это средства поиска и анализа информации, прогнозирования и построения спектра возможных моделей развития. Кроме того, они обладают еще одним важным свойством, а именно: дают визуальное представление результатов, причем в таком виде, который максимально удобен и полезен для первых лиц компании.

По степени сложности, масштабу и осуществляемым задачам ситуационные центры делятся на три типа:

1. стратегические СЦ (нацелены на сложные, масштабные задачи, связанные, например, с реорганизацией бизнеса, гарантированием его безопасности, амбициозными инновациями, манипулированием параметрами рынков и т. д.); 
2. оперативные СЦ (выполняют автоматическую свертку оперативной информации в ситуационную модель, позволяют руководству оперировать модулями своего бизнеса в реальном масштабе времени);
3. персональные СЦ (решают задачу экспресс-оценки ситуации и оперативного доступа к управляемому объекту первого лица компании).

Основными режимами работы ситуационного центра являются проблемный мониторинг и чрезвычайный мозговой штурм. Проблемный мониторинг предназначен для постоянного слежения за ситуацией.

Это обеспечивает непрерывное и структурированное информирование руководителей фирмы, а в случае необходимости – акцентирование их внимания на настораживающих событиях, предвестниках наступления рисков. Наиболее же характерен для ситуационного центра чрезвычайный режим работы. Процесс принятия корпоративных решений в этом случае опирается на одномоментное восприятие наглядной информации.

Формирование сценариев принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Самые сложные и важные компоненты ситуационного центра – модули прогнозирования и динамического моделирования. Эти модули составляют фундамент поддержки принятия решений.

В Институте экономических стратегий в последнее десятилетие разработано целое семейство программных комплексов для поддержки управленческих решений на уровне государственных ведомств, региональных администраций и компаний. Все они имеют единую методологию, восходящую к британо-германо-российской девятифакторной модели стратегического управления и сценарного прогнозирования.

Принятие стратегических решений в соответствии с данной моделью состоит из ряда последовательных шагов:

1. формирование взгляда (предвидение);
2. распознавание альтернатив;
3. рассмотрение их пригодности по отношению к конкурентам и к  бизнес-окружению;
4. совершение выбора;
5. реализация стратегии;
6. постоянное отслеживание (контролирование) стратегии.

Метод сценариев, опираясь на системный подход, позволяет организовать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и производства новой – как диагностико-аналитического, так и прогнозного характера. Назначение сценарного метода – предвидение и предварительный анализ качественных изменений, скачков, возможных в результате тех или иных экономических, технических или организационных мероприятий в условиях неопределенности их проведения; определение условий достижения желаемой цели развития объекта; установление набора проблем, которые могут возникнуть на пути достижения этой цели. Вместе с тем практической целью ставится и выявление конкурентных преимуществ каждого из созданных сценариев, то есть определение степени приближения каждого из них к предполагаемому развитию событий. Составив заключение в плане того, какому из сценариев (или группе сценариев) отдается предпочтение, можно образовать некий «коридор» в отношении наиболее возможных направлений развития фирмы.

Процедура принятия решения при этом включает формулирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и корректировку гипотез или программ действий. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации способствует выработке наиболее эффективного решения на основе

генерирования вариантов развития бизнеса. Практически формируется большое количество возможных исходов событий, из которых в конечном счете должен быть выбран оптимальный.

Применение технологий ситуационных центров, по сути, является признаком перехода к оперированию информацией не как случайным ресурсом, а как источником конкурентоспособности и капитализации фирмы.